实体花店老板，或许是最容易焦虑的一个群体，总结成一个词的话，就是【穷忙】。

没有章法，只靠直觉，日复一日陷入在无效的闭环工作中，开花店的初衷——美好生活和赚钱一个都没捞着。

哪怕是赚到了钱的花店，在一定阶段，也一定会遇到无法突破的瓶颈，而且抓不到关键问题所在。

花店在不同的阶段有不同的问题，但是花店的基础运营是什么？不管你是新花店，还是老花店，都需要对花店的经营管理系统，有一个全面的理解。

一、没有数据的运营，就如同盲人摸象。

流量时代，不分析数据，如同盲人摸象。精细化财务系统不仅仅是记账，它更是你销售数据的分析表。

记账看你支出和收入，通过数据可以看出哪个品类好卖，进货需要通过自己的年度销售数据和品类数据（分节日和非节日）来采购，把盲目采购率降到最低。

日积月累做好财务数据的店，就像拥有了一个指南针，业绩好坏，店内各种问题，都能通过数据来显现，然后对症下药。

无法将花店财务数据化的花店，无疑于开了一家“假花店”。

二、好的产品，自带流量。
好多花店的经营模式，依然高度依赖节日的销量，但现在线上没那么好做，而且如果仅仅只能做些线上的“普货”类产品，你能做别人也能做的那种，那就几乎只能拼低价了。 想不被节日线上的低价所裹挟，花店就要对市场，对消费客群需求的敏感度高，甚至有“没有需求创造需求”的能力。 很多花老板做产品的时候，喜欢凭感觉。 但正确做产品的路径，是不凭自己的感觉，而是看数据。
要考虑客户到底要什么，而不是你要什么。 不管节日还是平时，上那款产品，是红色系还是粉色系好卖，要有数据做支撑的，要有一个花店的全年产品体系做依托，有计划有目标的推产品。 花店除了需要爆款产品，更需要一个好的产品结构系统。
什么叫产品结构系统？ 就是通过销售数据和对门店利润贡献的分析，找出自己花店最好卖的单品和产品品类有哪些？ 一家花店的产品构成合理与否，直接影响门店的动销率和营业额。 不同阶段的花店，要在自己所处的特定阶段，找出最适合自己客群的品类构成。从而科学定价，有目标的去进货。

三、花店最需要什么样的客户

花店为什么要做线上？大家心里都很清楚，自己的私域流量是有限的，如果不及时拉新拓客，总有一天自己的客群会慢慢老化流失。

做线上不一定会让花店快速赚钱，但绝对可以帮你拉新。如果你没有一套“组合拳”的拉新办法，要么新客流不住，从而高度依赖线上平台流量；

要么拉了新的客户复购率低，流量成本不断攀升，但客户进来了没有好的转化。

现在花店都说低价横行，客户没有忠诚度。

当竞争对手开出了便宜的价格，你同样用低价引来的客户可能转眼之间就离开了你——因为低价换不来客户的忠诚。

花店客户积累的过程，这是一个大浪淘沙的过程。

从客户的拉新渠道，到公域流量到私域流量的转换，再到一系列“拉新，留存，转化，复购”的操作。其本质是优化对客户的管理。

花店需要有管理客户，运营客户的能力；需要对客户进行精细化的分类，对不同类型、不同渠道的客户，要给予不同的服务内容和服务方向。

花店经营到一定阶段，就要从广撒网的【流量思维】，转变到【超级用户思维】。营业额50万和150万的实体型花店，差距最大的，其实是“超级客户”积累的数量和运营的质量。

超级用户思维，就是提醒大家要回归到用户价值，有针对性的提供精准的产品和优质服务。

因为超级用户贡献了远比普通用户更多价值，有超高的复购率，是忠诚的老会员，创造多所以享受服务也多，这便是二八法则。

四、赚钱容易，管人难。

花店老板最痛的便是找人难，留人更难。

一个宝藏员工，不但能增加业绩，更能节省自己的时间与精力，但你有这个能力留住他吗？

关于人员管理的所有问题，其实永远都是老板自己的问题！

有没有按照人适其位的原则安排岗位？

有没有关注到员工的需求？

有没有给到他明确的方向？

有没有明确的奖惩制度？

工作的氛围好不好？

扪心自问，自己要是想找个花店上班，愿意在自己这样的老板底下干么？

对于员工的管理，不能单纯用逻辑去冷冰冰的分析，要建立在对人性本质的理解上，用多个维度的方法，去进行细水长流的柔性管理。

关于花店人员管理是一个永远说不完的课题，因为无论是多么科学严谨的系统，【人性】永远是最大的变数。

只能在建立最有效的人员管理系统的前提下，不断地同员工携手共进，一起成长。